default_setNet1_2

윤민현칼럼(51)/전통해운업 10년내 사라져, 뼈 속부터 바꿔라

기사승인 [1978호] 2020.03.25  17:03:16

공유
default_news_ad1

- 시장의 재편, 어디로 가고 있는가?⑧

   
▲ 윤민현 박사(Penb46@naver.com)

1. E-commerce giants의 역할

(1) E-Trader의 시각

운송서비스와 관련해 선사들에 대한 고객들의 불만은 크게 세가지로 요약할 수 있다. 인도지연(Late delivery), 운송관련 제반서류, 정보, 사후 관리 등 열악한 서비스(Poor service) 및 들쑥날쑥한 운송시간표(Inconsistent lead time)를 들고 있다. 선사들의 변덕스러운 운임정책으로 인한 불편보다는 화주의 이해관계를 외면한 선사들의 자기중심적 서비스 행태를 지적하고 있으며 얼라이언스 선사들이 서비스 quality를 떨어트리며 자신의 Cost down을 실현하고 있다는 비판이다.

화주측의 불만사항을 요약해보면 다음과 같다.

① 소수 대형화 : 선박의 크기는 대형화 됐지만 최근 수년에 걸쳐 진행돼온 소수 대형화(얼라이언스와 M&A) 재편으로 화물이 일시에 몰리는 병목현상(Bottleneck)이 발생, Infrastructure가 제 기능을 하지 못하고 있을 뿐 아니라 항만과 육상 운송 비용의 상승을 초래했다. 결국 소수 대형화를 향한 재편이 Customer’s service 차원에서는 개선보다는 더 악화시켰다.

② 얼라이언스 : 얼라이언스와 합병이 문제를 해소하기 보다는 오히려 키웠다. 합병과 얼라이언스가 운임의 변덕(Rate volatility)을 줄이고 해운사의 경영안정에 도움이 됐는지 모르지만 우리(화주)와는 별 관심없는 사항이다.

③ 운임 : 운임의 변덕스러운 현상은 화주들에게 불편한 것은 사실이지만 문제를 야기할 정도는 아니며 관리할 수 있는(Manageable) 정도다. 고객(화주)의 입장에서 보면 운임은 자신들의 전체 비용중 극히 일부에 불과하기 때문에 해상운임이 하락했다고 샴페인 터트리지 않는다고 할 만큼 해송운임 그 자체가 화주들의 선사 선택이나 물류관리에 큰 변수가 되는 것도 아니다.

④ 네트워크 : 옛날 재래 정기선 시대 혹은 초기 컨테이너 정기해운시대에는 선사별로 독자적인 자체 네트워크를 운영했고 화주는 그것을 이용했다. 그러나 지금은 동서 얼라이언스 회원 선사간, 얼아이언스와 타얼라이언스 선사간, 얼라이언스와 비얼라이언스 선사간 복잡하게 맺어져 있는 광범위한 VSA와 Slot charter 때문에 화주들에게 운송선사의 네트워크는 보이지도 않을 뿐 아니라 심지어 누가 어떤 네트워크를 제공하는지도 모른다. 화주는 어느 선사에게 화물을 맡길 것인지를 두고 고심하지만 막상 운송서비스를 행한 선사는 전혀 엉뚱한 선사다. 즉 자신이 선택해 운송계약을 체결한 선사 즉 Contracting carrier는 알지 몰라도 실제 자신의 화물을 싣고 항구를 떠나는 Actual carrier는 누구인지 알 수 없다는 의미다.

⑤ 서비스 신뢰도(Reliability) : 2019년 말 현재 선사들의 서비스 신뢰도(Carrier reliability)는 75% 전후다. 환언하면 25% 정도는 공시된 스케쥴대로 움직이지 않고 있다는 의미다. 물론 일기불순, 항만사정 등 선사들의 통제영역 밖의 사유로 선박의 운항 상황은 수시로 변할 수 있다. 그러나 화주들이 불만을 제기하는 것은 불가항력적인 요인보다는 선박회사 자체의 철저하지 못한 운항계획과 때로는 의도적인 운항차질이다.

정시성을 강조하고 있는 화주들의 입장에서는 저운임도 좋지만 일정에 문제가 생기면(앞서 열거한) 연계 수송이나 납기 불이행 등으로 인해 의외의 고비용이 들어 갈 수 있다. 특히 Factory to Retailer에 이르는 전체 물류공급망을 책임·관리해야 하는 Multimodal Transport Operator(MTO) 혹은 E-Commerce Trader의 입장에서는 가격 이상으로 서비스의 신뢰도가 몇 배 중요할 수 있다.

(2) E-Trader의 행보?

수출지의 공장에서 출발, 도착지의 수입상에 이르기까지의 전체 과정의 운송을 단일 패키지(Single package)로 인수하는 운송인을 Door-to-door Carrier 혹은 복합운송인(MTO)이라고 한다. MTO는 자신이 실제 선박과 철도, 트럭 등 운송수단과 터미널, 창고 등 인프라를 소유하고 있는 경우도 있고 계약을 통해 이런 시설들의 사용권을 확보하고 있을 수도 있다. 복합운송 시스템에서 가장 핵심이 되는 자산 즉 선박, 철도, 트럭 등의 소유 여부에 따라 Contracting Carrier와 Actual Carrier로 나누어진다.

E-Commerce trader들은 초대형 International Freight forwarder와 같이 자신이 Actual Carrier로서 운송에 참여하기보다는 MTO형 Contracting Carrier의 자격으로 화주와 운송 전구간에 대해 단일 운송계약을 체결하고 물류 공급망의 부문별(Sector 혹은 Unimodal) 운송은 화주의 자격으로 부문별 Actual Carrier와 운송계약을 체결한다. 사실상 전체 물류 공급망을 관리하는 최상위조직이라 할 수 있다. 운송시간이나 거리면에서 가장 비중이 큰 해송구간에서 운송과 관련된 차질이 발생할 경우 그 일차적 피해자는 기항지의 항만, 터미널 그리고 육상운송과의 연계 일정을 재조정해야 할 E-Commerce Trader가 될 수 있다. 현재 비즈니스 규모나 범위측면에서 가장 대표적인 E-Commerce Trader로는 Amazon과 Alibaba 등을 들 수 있다.

대표적인 International Forwarder인 Kuehne+Nagel은 해운회사를 포함, 물류공급망에 참여하는 운송사들과의 비즈니스에서 최우선으로 삼고 있는 것은 ‘최상의 서비스(Extreme quality in service delivery)’라고 할 만큼 서비스의 신뢰도를 중시하고 있다. Amazon과 Alibaba 등 E-Commerce Trader들은 만일 선사들이 서비스의 신뢰도를 개선하지 못한 체 지금처럼 운항상 차질이 계속될 경우 고객만족을 위해 부득불 직접 운송에 나설 수도 있다고 경고하고 있다. 즉 고객만족을 위해 특정선사와 Partnership을 구축하거나 직접 해운회사를 운영할 가능성도 있다고 밝히고 있는 것이다.

실제 US retail giant인 Walmart가 비록 실패했지만 1999년 Great Eastern이라는 선사를 0설립, 해운에 진출한 적도 있었다. 중요한 것은 선박의 척수나 규모가 아니라 물량이다. 만일 Amazon이나 Alibaba가 주간 3~4척을 채울 수 있는 화물양만 확보한다면 단기간안에 선사를 설립하거나 경우에 따라 대형선사와 Partnership을 구축해 운송에 진출할 수도 있다. 이처럼 해운분야에 진출 가능성이 있는 잠재 후보들로는 DHL, UPs, Fedex, DB Schenker, Bollore Logistics, Kuehne+Nagel, Kerry Logistics, Panalpina, Walmarts 등을 들 수 있다.

실제 Alibaba 그룹의 회장인 마윈(Jack Ma)씨는 2018년 4월 자회사인 Cainiao를 통해 아시아 6개국에 걸쳐 육해공을 커버하는 Logistic 네트워크 설립에 1천억 위안(156억 달러)을 투입, Ocean freight service를 개시했다. Alibaba 그룹의 재력과 네트워크에 비춰볼 때 직접 지배선단을 구성하는 것이 그렇게 어려운 과제가 아니라는 것은 짐작할 수 있을 것이다.

이러한 우려들이 현실화될 경우 글로벌 물류수송망은 결국 Ocean carriers vs International freight forwarder vs E-commerce giant(Amazon & Alibaba) 3자간 대립구도가 될 수 있다. E-commerce trader들은 선사들의 서비스 수준이 기대에 못 미칠 경우 자신의 이익과 고객보호차원에서 방치하지 않겠다는 것이며 선결과제로 서비스의 신뢰도(Reliability) 개선을 요구하고 있는 것이다. 머스크, CMA CGM, COSCO 등이 항만, 터미널에 이어 육상 물류서비스 망의 연계를 위한 수직적 통합에 나서고 있는 것도 공급망의 최상위에 위치하고 있는 E-Commerce Trader들의 수요를 충족시키면서 이들의 해운시장 진출을 억제하기 위한 선행적 조치라고 할 수 있다.

2. 얼라이언스와 Networking

얼라이언스를 결성하는 목적은 마케팅이나 판매를 통한 이익 추구보다는 서비스 질과 최적의 네트워크 도출(Network Optimization)이며 운항비용측면에서는 단연 환적비용(T/S)의 절감이다. 단독으로 Weekly service를 할 경우 대비 복수의 선사가 연합해 Daily service 체제를 운영할 경우 환적물량의 비율을 대폭 절감할 수 있기 때문이다.

선박의 크기가 대형화되면 될수록 모선에 의한 기항지는 감소하고 환적 수요는 증가하며 기항지 감축은 곧 Feedership의 수요증가로 이어지게 된다. 그러나 환적비용의 증가는 선사들의 부담증가로 이어지기 때문에 얼라이언스를 통해 동원 가능한 선박의 척수를 늘리되 여러 기항지를 일정 간격을 두고 번갈아 기항함으로써 기항 빈도와 배선 간격을 조정한다.

예를 들어 선적항(loading port) 10개, 양하항 10개에 기항하는 A항로의 경우 수학적 계산으로 하면 100가지 연결운송(10개 선적항×10개 양하항의 조합 : Port pairing 이라함)이 생길 수 있다. 화주의 입장에서는 Daily service일 경우 매일 자신이 이용하는 항만에 모선이 직기항해 운송기간이나 환적 등으로 인한 불이익이 최소화되기를 바란다.

그러나 선사의 입장에서는 모선을 통해 100개의 Port pairing을 유지한다는 것은 운송기간이나 경제적 측면에서 현실성이 없기 때문에 통상 선적지 5개항, 양하지 5개항 정도에 기항(25개 pairing)하면서 나머지 항구에 대해서는 피더선을 이용하는 것이 보통이다. 이른바 Hub and Spoke형 네트워크다. 이 경우 선사 입장에서는 25개 직기항을 제외한 나머지 75개 Pairing에 대해서는 환적비용을 감수해야 한다. 그러나 얼라이언스를 통해 특정항로에서 Daily service가 가능할 정도로 투입선박의 척수가 늘어나게 되면 선적항 10개에 고르게 기항하되 이틀 간격으로 교차 배선을 통해 전체적으로 직기항 Port pairing을 늘리는 것이다.

즉 얼라이언스 결성의 주목적은 판매를 겨냥한 Commercial strategy 차원보다는 공급조절과 운항의 합리화를 위한 것으로 화주를 위한 서비스 개선보다는 공동운항을 통해 선사의 원가 관리를 개선하자는 것이다. 그러나 문제는 선사들의 이러한 조치가 직기항 서비스를 원하는 화주들의 불만을 초래할 가능성이 있지만 화주들이 특정 얼라이언스나 특정 선박회사만을 상대로 거래하지 않을 뿐 아니라 선사들도 타 얼라이언스 선사들과 Slot swapping 등의 형식으로 Space를 교환하기 때문에 선사들의 Port pairing이나 배선간격 조절로 인해 화주들이 크게 불편해지거나 비용부담이 증가하는 것은 아니다.

3. 화주들의 시각

2008년 European Commission은 정기선 해운시장의 안정을 위해 130여년간 지속돼온 해운동맹을 폐지하고(Council Regulation 4056/86) 그 충격을 완화하기 위한 목적으로 2009년

Consortia Block Exemption Regulation(CBER)을 제정, 정기선사간 컨소시아(Consortia) 결성을 조건부로 허락하고 시장의 동향을 주시하면서 매 5년 단위로 이를 연장해 왔다.

현재 연장 시행중인 CBER은 2020년 4월 25일에 그 시한이 만료되므로 그 연장 여부를 두고 시장의 의견을 수립 중에 있다. 해운계에서는 재연장을, 화주단체에서는 폐지 혹은 대폭적인 수정을 요구하고 있으나 4년간 재연장으로 방침을 정한 것으로 알려지고 있다(Lloyds list Mar 24, 2020). 화주들이 지적하는 컨소시아의 폐해는 주로 서비스의 질과 소수 대형선사들에 의한 시장의 과점에 대한 우려다.

(1) 시장의 우려 : 규제당국과 화주들은 시장의 재편과 대형화에 대해 몇가지 우려를 제기했다. 첫째 현 소수 대형화가 미래의 바람직한 Business model 인가(New model), 둘째 Mega ship이 선주의 비용절감에 기여했는가, 그리고 Mega ship이 전체 공급망의 수송 코스트를 상승시키지 않았는지 등이다.

지난 십년사이 선박의 규모는 배로 커졌는가 하면 규모의 실익으로 해송구간의 Operating costs도 1/3정도 감소한 것으로 알려지고 있으나 선박의 대형화가 임계점을 초과하면 비용감소효과는 체감되고 오히려 육해상을 연결하는 접점에서 물량의 집적현상과 병목현상을 유발해 육상 코스트를 상승시켜 물류비용(total supply chain cost)의 증가를 초래할 수 있다.

규모의 경제에 근거한 선박의 대형화는 간선항로에서 직기항하는 빈도가 감소하는 결과를 초래했으며 대형화가 한창이었던 2012~2014년 사이 아시아-유럽 노선의 경우 직기항 빈도가 36% 감소한 것으로 알려지고 있다.

2017년 4월 1일부로 개편된 3대 얼라이언스가 가동하기 직전까지 화주들은 어느 항만에 어떤 선박이 기항하는지, 자신들이 원하는 space가 있는지, 계약(s/c 등)은 존중될 것인지 등에 대해 깜깜이었다. 오히려 화물 도착은 지연됐고 항만의 폭주 등 Supply chain은 심각한 혼란에 빠졌다고 지적하며 이러한 사태는 얼라이언스가 투명하지 못한데에서 비롯됐다고 강력히 비판하고 나섰다.

화주들에게 M&A와 재편을 걸쳐 결성된 3대 얼라이언스 체제와 그 이전의 4대 얼라이언스 체제중 어느 쪽이 더 좋은가 물었더니 화주들의 반응은 냉소적이었다. 선사들은 Mega Ship과 Major Alliance 체제가 미래의 최적 모델이라고 주장하지만 화주들은 그 점에 동의하고 있지 않다. 즉 얼라이언스의 수(數)에는 관심 없으며 어차피 현체제 역시 선사들이 고객이나 이해 당사자들과 사전협의(Common solution)해서 결성한 것이 아니며 Supply chain의 극대화 보다는 자신들의 이익의 극대화에만 치중한 자기중심적 해법(Self-Oriented Solution)이라는 시각이다.

결과적으로 화주들에게는 재고관리(Inventory problems), 인도지연(Late delivery)과 그로인한 상품인수 거부문제 등을 야기했고 타 이해당사자들에게도 항만과 터미널의 폭주현상, 육상운송 분야와 Infra에 과도한 하중(workload), 비용증가 등의 부담을 초래했다. 선박의 운항측면에서도 일방적인 Blank sailing, 대처할 시간 여유도 없이 짧은 기간의 사전 통지로 행하고 있는 잦은 기항지, 순서 변경등 운항일정 조정등으로 화주들을 당황하게 만들고 있다.

(2) 파트너십 : 화주들이 선사에게 요구하는 핵심은 해운원가에 대한 공개적이고 투명한 정보교환이며 물류흐름에 영향을 줄 수 있는 운항상의 변동사항(Operational adjustment)은 신속히 알려달라는 것이다. 해운원가를 투명하게 공개하라는 요구가 과연 어느 정도 실현 가능성이 있을지 의문이지만 설사 공개를 한다고 하더라도 화주들이 액면 그데로 받아들이지 않을 가능성이 크다. IMO 2020 Sulphur Cap이 야기한 추가연료비의 부담을 두고 첨예하게 대립하고 있는 선화주간 공방(BAF Battle)에서 보듯이 원론적 측면에서는 정당한 요구로 보일지 모르나 해운원가 의 투명한 공개요구가 시장의 현실에 비춰볼 때 설득력이 크지 않아 보인다.

선사들의 Top Priority는 소석율(Fill up ratio)과 Port time 단축이지만 선사들에 대한 화주들의 주된 요구는 Cost down과 효율제고이며 동시에 Supply chain의 개선을 요구하고 있다. 그동안 선사들은 Cost down요구에 부응하기 위해 꾸준하게 선박의 대형화를 추구해왔지만 Cost down이 도를 넘게 되면 Service quality에 영향을 주지 않을 수 없다. 그렇다고 과점화로 치닫고 있는 정기선 해운시장에서 선사들의 서비스에 대해 화주들이 개입할 영역도 별로 없을 뿐 아니라 경쟁당국이라고 하더라도 시장의 경쟁논리에 근거한 흐름에 제동을 걸수 있을지도 의문이다. 그칠줄 모르는 화주들의 Cost down요구에 따라 대형화를 오래 추구하다 보니 이는 곧 공급과잉으로 이어졌고 그 결과는 선사들의 존립자체를 위협할 정도에 이르게 된 것이다. Cost Down과 선사들의 경영안정을 동시에 충족해 줄 수 있는 최적의 균형점을 찾기까지 선화주간의 공방은 불가피 해 보인다.

원론적 시각에서 볼 때 선사들은 얼라이언스 운영과 네트워크 관리 혹은 일정 변경시 Carrier 뿐 아니라 Customer를 포함 타 이해당사자(Stakeholders)들의 이해관계를 선 고려해 결정하는 것이 마땅하나 막상 각론에 들어가게 되면 최적의 접점을 찾아 내기보다는 이해의 충돌과 시간낭비만 초래할 가능성이 더 크다.

세계는 보다 양질의 수송체제를 원하는데 현실은 이를 충족시키지 못하고 있다. 운송패턴은 갈수록 복잡해지고 신 기술이 출현하고 있는데 해운과 고객인 화주간 협력체제는 부진하고 이를 극복하려는 노력도 부족하다. 공급과잉과 저성장, 저 운임시대에 화주들의 기대를 충족시키기에는 한계가 있지만 그럼에도 불구하고 선사와 화주가 함께 풀어야 할 부분이 있는 것도 사실이다. 경쟁논리가 시장을 좌우하고 있는 현 시장에서 생존의 Key는 이기적이고 상대에게 양보를 요구하는 갈등보다는 선주와 화주간의 호혜주의에 입각한 건전한 신뢰 구축이며 이를 위한 현실적인 방안의 하나로 양측간의 파트너슆 구축을 권하고 있다

미래의 시장에서 생존하기 위해서는 선박과 Infrastructure 만으로는 안된다. 생산공장에서 소비자에 이르는 전체 과정이 변환의 대상이다. 경쟁력 확대를 위해서는 물류서비스의 확대와 Partnership이 Key다. 선사의 시각에서 가장 대표적인 파트너 슆이라면 얼라이언스다. 얼라이언스를 토대로 선사와 항만(port), 선사와 협력업체(contractor), 선사와 고객(customer), 선사와 화주(shipper), Seller와 Buyer 간의 Partnership 구축이다. 결국 Partnership을 구축하는 목적은 Ultimate paymaster, 즉 화주를 위한 것이다. 전체 물류체인의 변환에 대비해 나만을 바라보는 Inward looking 자세에서 Forward looking으로 바뀌어야 한다. (Nov 9, 2017)

4. 변환(disruption)의 시대

(1) Geo-Political risks

현 글로벌 경제의 흐름과 국제정세에 비춰 볼 때 해운산업에 부담을 줄 돌발악재(惡材)가 발생할 가능성은 상존하지만 시장의 침체를 반전 시킬만한 돌발 호재(好材)는 기대하기 어려운 것이 현실이다. 이러한 환경 하에서 아무리 탁월한 경영능력자라고 하더라도 단기간내에 회사의 경영성과를 개선할 수 있는 그런 시장이 아니다. 한마디로 매직(magic)이란 존재할 수 없는 것이다.

전문가들은 향후 시장의 변화를 주도하는 변수로 크게 여섯 가지를 들고 있다. 즉 4S와 2D가 바로 그것이다. 미중간의 무역제제, 한일간의 무역마찰등을 의미하는 제제(Sanctions), 여전히 찬반 논란의 대상이 되고 있는 스크러버(Scrubber)문제, 30% 이상 현료비를 증가시킨 IMO 2020의 유황(Sulphur), 마지막으로 만성적 과잉상태인 선복의 공급(Supply)문제 등 네 가지다.

성격은 조금 다르지만 4차산업과 연관된 디지털화(Digital)과 디카본(Decarbonization)을 의미하는 2D 등은 해운산업이 자율적으로 초래한 도전과제라기 보다는 해운외적 요인 특히 지정학적 리스크와 IT 산업의 발달이 초래한 도전과제라 할 수 있다. 이들로 인해 해운시장의 구조가 일거에 해운시장의 기반을 크게 바꿀 것으로는 보지 않지만 변화에 대응하는 전략에 따라 개별 선사의 진로에 미치는 영향은 지대할 것으로 예상된다.

(2) 정책

저성장시대에 진입한 해운산업은 글로벌 경제구도의 변화, 보호주의(protectionism) 혹은 지역주의(regionalism)으로 표시되는 글로벌화에 대한 저항(anti-globalism)이라는 양대 도전에 직면해 있다. Brexit, 트럼프 노믹스라고는 하지만 생산과 소비의 기본수요가 있는 한 수출과 수입지의 장소적 변화는 있을 수 있지만 Open registries가 보편화 돼있는 시장에서 특정 국가의 정책이 글로벌 해운에 미치는 영향은 거의 없다.

주요 해운국들의 정책을 살펴보면 정책의 지표는 자국해운산업을 위한 공정경쟁 환경의 조성, 자국해운이 해외에서 차별받지 않도록 하는 보호정책, 정부가 아니면 할 수 없거나 정부가 행하는 것이 더 효과적인 R&D 업무 그리고 안전과 관련된 정책이며 해운기업의 경영영역에 속하는 분야에 대해서는 철저하게 거리두기를 하고 있다.

비록 해운산업이 글로벌 성격의 산업이지만 사적 영역이 강하고 돈만 있으면 제도적으로는 진입장벽이 없다. 그러나 중요한 것은 해운이 그렇게 녹녹한 것 만은 아니라는 사실이다. 근대 해운의 특성을 요약한다면 글로벌 선복량에서 해외치적 선단이 그 주력이라는 점이다. 따라서 특정국가의 정책이 글로벌 시장의 흐름에는 어떤 영향도 미치지 못하는 것이 현실이다. 수급의 불균형은 시장이 해결할 수 있을 뿐 정부의 힘으로 해결 될 수 없다. 이른바 마켓 리스크를 관리해야 할 주체 또한 기업주 자신이지 정부나 금융권이 아니다.

물론 그리스, 영국, 독일, 미국, 일본등 주요해운국의 경우 국가 안보적 차원이 아닌한 정부 재정을 동원한 금전적 지원은 없다(Maritime guideline이라함). 물론 국방차원의 안보와 경제 안보차원의 예외는 있다. 미국의 Jones Act 선단과 중국선단이다. 안보차원에서 운영되는 Jones Act fleet는 상사적(commercial)측면보다 선박에 대한 안보차원의 통제(요건등)가 더 우선이다. 중국은 국영해운을 통한 영리 추구가 목적이 아니며, 국제해운시장의 지배와 해상운임보다는 화물의 수송비 감축에 우선을 두고 있는 만큼 중국의 재정지원을 벤치마킹 대상으로 인용해서는 안된다.

(3) 시장현황, 지금이 정상

2003년부터 이어진 5년의 호황에 이어 10년째 침체가 지속중이다. 2008년부터 시작된 무 동맹체제하에서 정기선 해운시장은 더 이상 선주들의 통제 영역이 아니며 타 어느 산업보다 외부환경에 취약하고 변덕스럽기까지 하다. 해운이 주기적 산업이라고는 하지만 호황은 짧고 불황은 길다. 2008년 이전의 호황은 문자 그데로 비정상적인 호황이였다. 실제 금융위기에 놀란 나머지 2010년부터 여러국가에서 부양 페키지(Rescue package) 동원해 일시 반짝 경기를 보였지만 결국 그러한 부양패키지가 오히려 시장의 황폐화와 엄청난 지각변동을 초래했지만 아직도 적지 않은 사람들이 그 시기를 정상으로 착각하고 언젠가는 다시 그런 시대로 복귀할 것이라는 기대를 버리지 않고 있다. 지난 200여년의 해운사는 물론 가까이 한국 해운사를 보더라도 적어도 약 2/3에 상당하는 기간은 침체기였다.

해운은 전문지식을 기초로 경험과 경륜 그리고 시장의 흐름에 대한 폭넓은 안목과 장래를 내다보는 시각을 필요로 한다. 급변하는 환경하에서 단기전망은 가능할지 모르나 1~2년 후의 시장을 전망한다는 것 자체가 무모한 것일 수 있다. 현실이 전망과 크게 다른 이유는 사람의 탐욕과 심리적 영향이 반영되지 않았기 때문이다. 즉 해운계 스스로가 침체된 시황이 반전될 기미를 보이면 그때 마다 해운계 스스로가 대량 발주에 나서면서 수급균형을 오히려 더 악화시키는 우를 범하고 있다는 지적이다.

선두주자들은 선복의 발주 억제를 통한 공급조절도 바람직하지만 현실적으로 한계가 있다는 점을 직시하고 단기적 측면에서는 항차수 축소(Blank sailing)와 함께 장기적 측면에서 선사의 수를 최소화하는 전략 즉 한진해운사태와 같은 인위적 조치와 흡수 합병을 통한 소수 대형화 전략을 택하고 있다는 사실을 간과해서는 안된다. 우리 모두가 유념해야 할 사실을 해운시장은 비록 장기 침체현상에서 벗어나지 못하고 있지만 점차 정상화로 복귀중이라는 사실이다.

(4) 왜 취약한가?

대형사의 강점으로는 규모의 경제를 통한 낮은 운항비, 다양한 자본조달 기법을 통한 낮은 금융비 그리고 선단의 신축적인 운영을 통한 최적 매출 달성 등을 들수 있다. 반면 소형선사의 경우 선주자신이 주도하는 현장 경영을 통해서 신속한 의사결정이 가능하며 시장 주기에 적절히 대처할 수 있다는 점이 강점이 될 수 있다.

물론 대형선사로 안정적인 경영체제 일 경우 자본시장의 접근이 용이해지기 때문에 강점이 될 수 있지만 소형이라고 해서 반드시 강력한 리더슆이 있는 것도 아니다. 오히려 1인의 막연한 영감이나 판단에 의존하다보면 자칫 낭패를 초래할 수 도 있다. 글로벌 해운계의 역사를 살펴보면 대체적으로 대형선단을 강력한 리더슆이 리드하는 선사들이 건재했다. 한국의 최적 경영모델은 어느 쪽인가. 규모의 경제를 기대할 수 있는 대형선단이거나 아니면 강력한 가족경영중심의 중형급 선사인가?

우리해운이 해외와 무엇이 다른지 모르지만 모두가 함께 겪는 불황인데도 한국해운이 유독 침체에 취약한 이유가 무엇인지 냉정하게 고찰해야 한다. 생존의 원천은 정책이 아니라 홀로서기, 경쟁력, 자생력이다. 글로벌 고객인 화주의 지원을 얻어내는 것만이 생존의 길이지만 어떤 규제나 행정력의 힘으로 화주의 지원을 요구해서는 안된다. 특히 컨테이너 정기해운 분야는 이상보다는 현실이, 이론보다는 실무가 정책논리보다 경쟁과 시장논리가 장래를 좌우하며 성패는 수급 균형의 회복보다는 원가와 고객의 선택이 좌우한다는 사실에 주목해야 한다.

현 시장의 문제를 해결하는 기적 같은 해결방안은 기대해서는 안된다. 선주나 화주 모두 시장을 조심스럽게 관망하고 있다. 현금(유동성)이야 말로 왕이다. 경쟁환경에 적응하는 자, New Normal에 대비하고 적응하는 자는 생존 했고 그렇지 못하면 퇴출됐다. 이는 해운, 항만, 터미널 모두다 마찬가지다.

(5) 무엇을 할지 결정해야

독일 철학자 게오르그 헤겔(Georg Hegel)의 표현을 빌리자면 해운계가 역사로부터 배운 한 가지 확실한 것은 ‘해운계는 역사로부터 배운 것이 없다는 사실이다(only things shipping learns from history is that shipping does not learn from history)’라고 할만 큼 해운계는 그동안 숱한 실수를 범했지만 이를 교훈삼아 똑 같은 실수를 반복하지 않아야 마땅하지만 그렇지 못하다는 비판이다.

대형선이 계속 유입되고 있는 가운데 운임시장까지 저조한 환경하에서 생존에 최우선 조건은 침체기간 동안 버틸 수 있는 유동성 확보였다. 그동안 해운계는 금융권과 자본시장에서 엄청난 빚을 끌어들였다. 결국 이러한 빚이 엄청난 공급과잉을 초래했고 중국 Boom이 종료된 이후에도 엄청난 선복량이 계속 유입되다보니 운임은 추락했고 고선가 고 용선료 때문에 OPEX도 보전못하는 선사들이 많았지만 누적된 재정난으로 선박의 대체는 엄두도 못 냈다.

1990년대부터 정기선해운업계가 추구해왔던 Door-to-door 서비스의 실행을 포함, 물류공급망의 통합이라는 새로운 흐름을 앞두고 있는 지금 컨테이너 해운의 장래는 어디로 가고 있는 것인가? 운항원가를 부추기는 각종 규제들, 보호주의의 재기, 오염방지 요구등 다양한 외부의 압력들로 인해 선사들은 자신들의 장래를 통제할 수 있는 힘이 과거 어느 때보다 더 약화되고 있다.

해운에는 Volatility, Unpredictability, Risks 등 계수화, 계량화(quantify)할 수 없는 복병들이 도사리고 있다. 고려해야할 사항들은 단지 수급관계만은 아니다, 각 부문별 특성, 조선설비동향 그리고 원전 확대, 규제의 변화, 양대 운하의 확장과 통과료 동향, 새로운 운하 개발등 세계 무역통로의 장래 흐름등도 선박의 자산가치와 시장성에 영향을 미칠 수 있는 중요한 팩터들이다.

(6) 달라져야 한다

과거보다는 미래를, 호황에 대한 향수보다는 냉철한 상황인식이 필요하며 불확실한 미래를 향한 생존전략 있어야 한다. 선박을 건조해두면 화물이 따라 오겠지 하는 막연한 기대는 이제 접어야 한다. 수요를 예측하고 그에 부합하는 공급을 준비해야 하는 시기가 된 것이다. 고객들은 기존의 비즈니스 모델을 바꾸라고 요구하고 있음에도 불구하고 기성 선주들이 그 요구를 수용하지 못하면 신규 참여자가 나타날 것이다.

전통적으로 해운은 시장의 흐름을 앞서가는 주도적 역할보다는 대체적으로 후행적 반응으로 보여왔던 것이 일반적인 성향이었다. 그러나 향후의 시장에 대비하기 위해서는 과거 고수형보다는 좀 더 앞을 내다보고 스스로 대처하는 자세로 전환할 필요가 있다.

다행히 2019년 하반기 부터 선주들은 전례없는 자제력을 발휘하고 있다. 특히 컨테이너 해운분야에서는 3대 얼라이언스를 중심으로 발주 억제와 인수 연기들을 통해 시장의 반전을 가속화 시키고 있어 어쩌면 헤겔의 지적을 수정해야 할지도 모른다.

장래의 해운시장은 과거와는 다를 것이라는 것이 관련분야 전문가들의 한결같은 목소리다. 이와같은 대변환(Disruption)이 반드시 신기술의 도입 그 자체에 의해서 비롯되는 것만은 아니다. 전통적인 해운업의 비즈니스 모델이 향후 10년 안에 사라질 것이라는 전망까지 나온다. 전문가들은 전조직 모두가 기본태도부터 바꾸어야 하며 겉만 달라진다고 되는 것이 아니라 뼈 속부터 바뀌어야 한다고 강조한다.

<연재 끝>

한국해운신문 maritime@mpress.co.kr

<저작권자 © 한국해운신문 무단전재 및 재배포금지>
default_news_ad4
default_side_ad1

인기기사

default_side_ad2

포토

1 2 3
set_P1
default_side_ad3

섹션별 인기기사 및 최근기사

default_setNet2
default_bottom
#top